マーケティング部門と営業部門の衝突
はい、今日もマーケティングをカンタンに考えていきましょう。今日はちょっと角度を変えて「会社の中」の話でもしてみます。
さて、会社の中で「ウェブ集客に取り組もう！」となったとき。
マーケティング部門が設置され、そこでウェブ制作会社や広告会社との施策や予算の打ち合わせが行われます。
一方で現場に出ている営業マンはそういった「他部門」「新しい取り組み」に関与してくることはありません。忙しくて絡めないというのもあるでしょう。
しかし往々にしてよくあるのが、マーケティング部門も営業部門の衝突です。同じ「集客・成約」を目標にしているのになぜこのようなことが起こるのか？
原因を知ったうえで「たったひとつの解決法」もご紹介したいと思います。
営業部門の「プライド」
会社の売上というのは一個人や一部門で作られているわけでなく、直接仕事の受注に関わる人たちもいれば、間接的に関わる人も多数います。直接部門、間接部門なんていう言い方もされますね。
そして特に営業のような、直接お客さんと関わり、際どい商談や見積もりの調整、企画書のプレゼンや訂正、競合会社の駆逐などの多数のプロセスを経て「受注・成約」へと持っていく部門いると「自分がこの数字＝売上を作っている」と思いがちです。
そして会社側も、受注・成約あっての売上ですから、営業の人を褒め称え、間接部門に比べると明確に派手な賞を与え「トップ営業マン」などと、もてはやす傾向にあります。
顕著な勘違い例としては、売上をそこそこ叩き出していた人物が会社を辞める際に「俺が辞めたらこの会社はどうなるか」「私がいなくなったら回らない」などと、一法人企業の生死を握っているかのような言動をするところにも見られます。
ただしこれは、生き馬の目を抜くいわば「戦場」で自ら日々を削ってきたからこそ、思ってしまうことであり、そこまで会社に賭けれる人物でないと、「契約」「成約」という明確に結果の出る仕事をこなすことはできないと言えます。精神的に追い込まれることが日常の、ヘビーな仕事です。
若干営業のプライドの原泉や思い込みも把握したところで、ここでいったん、今度は「マーケティング部門」のマインドに話を移してみましょう。
マーケティング部門の「責任」
マーケティング部門は主に潜在顧客の発掘や育成、顕在顧客への広報宣伝といったアプローチに加え、日々自社の存在を世の中に知らしめる工夫に取り組んでいます。
マーケティングの名の通り「集客」が命題であり、ECサイトを運営する会社ではウェブ上での「成約」までもワンストップで請け負うことも多々。
ミッションのまず最も重い点は、有象無象の競合会社がひしめく市場において「集客」を実現しなければならないこと。そしてそれには「多大なコスト」がかかってくること。会社側にはそれ相応のコストを出してもらわなければ活動の多くは制限されてしまうため、特に次年度の予算を「どのように引っ張ってくるか」を、明確なロジックと根拠とともに提示しなければなりません。
これが、新設のマーケティング部門であれば余計にハードルは高くなります。予算を獲得するための根拠や数字が皆無または乏しく、上層部あるいは親会社からOKが出にくいのです。
しかしそこには「営業の人が何百件もテレアポをしまっくて疲弊したり」「アポ無し訪問を続け時間を使ってしまうこと」など、”人材リソースもコストもかかりまくるアナログな事業体の改善”という目標がある。あるいは「インターネット上やネット外でうごめく潜在客を彫り起こす」ことで、単純にその分の売上を作り会社を成長させるミッションを担っているケースもあります。
マーケティング部門はこうした「社内体制の改善」と「客の発見と育成」「さらに集客」というひとつひとつだけでも重い仕事を同時にこなしています。
マーケティング部門と営業部門のすれちがい
それぞれの部門は同じ「集客・成約」を目標にしているのに、コンフリクトはよく起こります。
営業部門は「事件は現場で起こっているんだ」「社内でパソコン叩いて現場がわかるのか」「そんな甘いもんじゃない」「営業についてとやかく言われたくない」と、過激な感想を持つ人や「ちがう部門がいつも何かやってる」と無関心な人、あるいは「いろいろ成長してくれればこっちもラクになるね」と微妙に上から目線の人もいる傾向。
マーケティング部門は、その属性から営業部門へのヒアリングや助言、現場の状況をヒアリングすることは日常的に増えるため、なんとなく「教えを請う」ようなかたちになってしまうケースもあります。
マーケティング部門に元バリバリの営業マンや元部長などがいれば別かもしれませんが、そういった花形プレイヤーがマーケティング部門でネットを駆使してそっちの世界でも結果を残す、といったケースは少ないのが現状です。そして、マーケティングは元営業マンだからといって出来るほど甘いものではない専門性と経験値が問われる仕事であることもあります。
汗をかいて客との商談で緊張を強いられ数字に追われ上司に詰められている、いわば「体育会系の営業」と「数字やデータ、心理戦やロジックで施策を進めるマーケティング部門」では、なかなか接点がないのが現実なんですね。
では、この状況の解決法とは？
たったひとつの解決法とは？
ズバリ「社長の一声」です。
これ聞いても、内勤のマーケティング部（わりと骨のある人が多いので）「いやー、うちの社長はねえ…」となるかもですが、体育会系の営業部員たちには意外に効くんだなこれが。
はい、社長がマーケティング部門の存在と、営業部との「平等な連携」を明確に指示します。営業部のトップはもちろん、新入社員にまで、形式的にでなく個別に話をするくらいの膝の詰め方が必要です。
なぜマーケティング部門が重要か、なぜ存在するか、この部門は社長の肝いりであることを周知します。どれくらいの予算を割くかはマーケティング部門からの提案を待つのでなく、社長から「いくら必要か」を圧力ナシで実直に聞き、ゴリゴリの提案書などを作らせるでなく、一定の納得が得られれば「集客部門に投資する」という姿勢が必要です。
同時に、営業メンバーには「よくある悪い例」として営業部門が非協力的であったり上から目線や無関心であることを先に紹介しておくのも良いでしょう。
そして同時にマーケのメンバーたちにも、営業現場の泥臭い日常とミッションを理解をさせます。営業現場に同行させるのも効果的。現場を見せる。マーケ部門に、社長の肝いり施策であるからという勘違い、油断をさせないのも大切です。
いずれにしろ、会社のトップの一声、そして実際の「2部門の折衝」を社長が買って出ることが、後々の2部門の連携と平等な関係性に影響してくる。ゆえに、ここを怠ってはいけません。部長に「やっておいてくれ」もいけません。経営者として、双方の事情を理解し、先回りし、お膳立てをするのも社長の大事な役目です。
「集客・成約」というゴールへ
マーケティング部門も営業部門も「集客・成約」というゴールは同じ。
同じミッションに向かっているのに、衝突をしているのはナンセンスであり、衰退しかありません。
この記事を読んでいる方が、マーケティング部門の方であったり、営業部門の方であったりするかもしれませんが、もし2部門にノイズあるいは無関心、足並みの不揃いを感じているのであれば、社長に人肌脱いでもらい「一声」お願いしてみましょう。
また経営者の方がこの記事を読んでいる場合は、さっそく行動に出てみてください。社員からも安堵や称賛を得られます。何より社長がこういった問題に気づいてないことも多いからです。
実際に2部門が衝突なく動いていても、なかなか連携や結果が出ないこともあるとは思います。そういった場合はお気軽に当サイトにご相談ください。2部門の出身でもあるメンバーが親身にご相談を承り、集客できる体制を構築します。
